企业职能主管
这一类型的经理包括企业的首席
财务官、首席信息官、总法律顾问、首席
人力资源官，以及诸如研发、市场、制 造和运营部门(虽然其中有些战略性职能可能由公司总体控制)的领导。和
集团高管一样，企业职能主管向首席执行官(或 者运营总监或
总裁)报告，他们的主要目的就是将自己的职能和公司联系起来，为首席执行官提供支持，发现自己所处领 域的新态势。他们负责的工作从缋效标准制定到公司的运作方法和工作理念应用，无所不包。
与集团髙管一样，企业职能主管必须童视设定职能发展方向，对其投入大量精力，并且培养那些能够帮助他们有 效设定方向的技能。就像你想象的一样，这对于整天纠缠于公司内部复杂关系的企业职能主管来说是一个巨大的转变。现 在他们必须要学会服务整个公司而不是自己的职能或业务。企业职能领导层级的关键职责就是了解公司的外部环境以及影 响公司的要素，这样才能制定发展计划和应对之策。针对这部分人群，部分来自外部的要求如下所示：
认识商业竞争中如何发挥职能的支持以获得竞争优势。
了解这种职能在大范围的应用中的发展状况。
收集可能伤害公司的事件或行为的信息，或者向集团髙管提供你所在的职能领域或一般性领域的发展机会。
另外，企业职能主管也如同集团高管一样，他们也可以从对一个关键层级的领导者培养中获得成就感。就像集团 高管培养了事业部总经理一样，企业职能主管要培养职能主管。他们必须要确保适当的
培训系统和项目都已到位，而且员 工要被安排到合适的部门。处于更高层级的领导者要做的则远远多于集团职能主管，他们必须要制订完整的
培训计划。这 就意味着从大学招聘到轮岗再到制定绩效标准和升职都是他们的职责。对整个职能培训过程进行评估可能不是处于职能层 级低端人员的工作内容。当然，如果他们想要将来在更高的领导层级取得成功，这些都是必须要开始考虑的。
独特的技能要求和工作理念
虽然在某些方面企业职能主管和集团高管有些相似，但是他们有自己的要求，这些要求使其在领导梯队中处于一 个较特殊的位置◊我们已经讨论过某些要求，其中两个要求对企业职能主管的职责来说绝对是独有的。
首先，这些领导者必须代表整个公司而不是某一顶职能。实际上，把首席信息官叫作技术方面的首席执行官，或 是把首席财务官叫作财务方面的首席执行官一点都不为过。他们都必须像首席执行官一样对自己的职能领域进行思考和评 估。当然，问題是，早期的职能领导却不是这样。过去这些职能领导可能积极支持所有的顶目、流程、事件和报酬，它们 对职能的发展都是有益的，但是对公司来说可能并非必要。对于那些作为组织高层职能领导的人员来说，这种狭小的视野 是不妥当的，而且还会导致严重的后果。想要为自己的职能部门争得一些“公平的分量”会阻滞领导梯队，这会向本职能 部门的员工灌输一种与公司领导层相左的观点。因此，被提升到高级职能领导层的员工必须摆脱这种职能层面的工作理 念，而转向以公司为童的
思维模型。
其次，他们必须重新思考职能的角色，确定职能能为公司做出什么贡献，以及如何实现这些贡献。在新经济条件 下，行业沉淳不定，市场变化无常，职能主管的职责也需要发生变化。比如，当国内劳动力短缺的时候，人力资源主管可 能需要釆取行动来避免不恰当的招募政策。当成本、销售或新产品运转异常时，财务主管必须感知何时财务目标将难以实 现。信息技术职能主管需要努力避免某一业务的命令系统无法与其他业务相匹配的状况。企业职能主管需要具备确认职能 角色必须修正的哏力和对其进行改变的勇气。
