缋效标准不是仅限于空谈的理论概念。我们结合领导梯队模型所界定和运用的标准有助于组织更高速、更有效地 培养各个层级的领导者。为了帮助你使用这些标准，请回顾我们在图9-1中用来表示某顶既定工作的圆圈(见图9-2)。
图9-2缋效图解：全面续效和非全面续效 资料来源：Drotter Human Resources Inc.
圆圈内的内容是这顶工作的承担者所应当完成的职责，圆圈外的内容则是他人的职责。为了进一步说明这个概 念，圆圈内绘制了7条斜线，它们代表前面提到的七顶缋效内容：运营绩效、客户缋效、领导缋效、
管理缋效、关系拓 展、社会责任和个人专业能力。因此全面绩效者的圆圈就如图9-3左边的圆圈所示。这类全面绩效型圆圈就是领导梯队模 型培养工作的目标。最常见的圆圈则是图9-3右边的圆圈，它表明，虽然某些绩效内容已经完成，但其他的还没有。
图9-3左边的圆圈代表
卓越绩效，但这一类型的绩效需要付出很多努力才能实现。在这些情况下，人们容易觉得 他们已经不适合继续在现有的领导层级待下去了，而且起过现有领导层级要求的能力也使得他们不再安分守己，很容易被 猎头叮上。图9-3右边的圆圈是最麻烦的，因为这个圆圈所代表的人显然有潜力做得更好。他并没有在他本应完成的任务 上努力，却常常偏离目标转而去干那些虽与本职工作无关但自己喜欢做的事情。
这四个圆圈可以用于向各个层级的领导者展示绩效方面的问题，帮助他们发现不足之处(当然也可以用于发现他 们的优点)。图9-4说明了如何将这些圆圈作为培养指南来充实领导梯队。
(1) 当你将某人任命到一个新的领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口。因为他们不可能拥有新层级上有效 工作所需的领导技能、时间管理能力和工作理念。结果是他们不可能立即在七顶关键绩效内容上都取得显著成就。
(2)
通过教练辅导、
培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，在七顶绩效内容上实现全面突破。
(3) —旦他们获得全面缋效，就要考察他们，看看他们能否承担额外的职责，能否显示优异的能力。
(4) 为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上。如果是后者，就会看到另 一个绩效缺口，这就又回到了第一步。
你还需要接受下面这些假定，以确保这四个步骤有效。
当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口不论他是不是熟练的经理，或是在之前的层级上成就卓著，绩效缺口是不可避免的，因为他们进入了一个新的领导阶段。一旦你承认这一事实，你就要在他们刚刚提升到新职位的时候开始 弥补这一缺口。通过领导梯队模型，你可以依照各个层级的领导技能、时间管理能力和工作理念提供业绩方面的指导、培 训和跟踪。同时，必须告知被培训的领导者这一点并且他们要愿意参加。这意味着他们足够开放，能够放弃一些让他们过 去成功但现在已不合适的工作方法和坚守的信念。
培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面缋效渐进的提升远远不够。所有人员都必须以全面缋效为目标。
如果组织把全面绩效而不是某些技术方面的
人力资源作为竞争优势，这一点也很容易被接受。为了增强有效性，企业必须 愿意在领导培训方面实施战略性
投资直至实现全面缋效。
全面绩效的完成人员应该由此受到奖励作为领导力开发的基本目标，全面绩效并不是想当然那么简单。全面绩效 的完成者不仅应当接受奖励，还应当进一步指派他们一些新的童要任务，一些关键性问題也可以征求他们的意见。但是领 导者往往愿意把大部分时间花在缋效不佳的人身上，与他们一起工作幷且试图纠正他们的错误。
全面缋效的完成者应该接受起常规能力的铡试，如果他们具备这种能力就应当升职起常规能力是这个人已经完成 领导层级提升准备工作的迹象，同时它也将进一步促进这一过程。人员的铡试可以通过执行其上级的某顶工作来进行，可 以观察他的表现对应着图9-5中的哪个圆圈。全面缋效者提升得太快，级别跨越太多也是一个严童的错误。这将使得全面 绩效者变得平庸，而且这一过程难以再扭转过来。
