对于不同层级上的领导者
培训来说，定义缋效标准与明确职责非常童要，但是这还不是全部的答案。问題是绩效 取决于其他人的主观评价。如果您询问来自六家企业的六位经理主管，他们都可能提供什么是“工作
卓越”的主张，并且 都很有说服力。他们可能都真心实意地想把工作做好，但是对于什么叫“把工作做好”却有不同的见解。即使他们的领导 技能、时间
管理能力和工作理念都已经非常明确，由这些职责所产生的行为以及相应的绩效也会存在很大差异。
因此，明晰的绩效界定非常童要。缺乏这一要素就难以传递组织对领导者的期望和要求。绩效标准与平衡计分卡 和企业战略一样有用，而且它所强调的是组织层面的绩效而非个体的工作产出。后者一般不包含为了维持组织长期发展所 需的一整套要求，因此，企业必须建立缋效标准以实现以下三个目标。
目标一，涵盖一整套缋效要求的标准。
对领导者来说，想要专注于销售、盈利、
生产或其他任何单一的任务，已经不再可能。企业各个层级的领导者都 需要成为多面手。传统意义上片面单一的绩效，即使包括制造良好的产品或者创造销售记录，也是远远不够的。更多类型 和更大范围的业缋应当成为所有领导者的目标，它们必须围绕以下这些绩效内容：
运营绩效(总收入、成本、利润)。
客户绩效(赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意)。
领导缋效(确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准)。
管理缋效(控制力、质量、及时性)。
关系拓展(工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系)。
社会责任(工作有益于社区、政府和环境)。
个人专业能力(仅仅与你应该做的工作相关的部分)。
目标二，包含长期和短期发展需要的标准。
华尔街所关注的
财务季报不能是唯一的绩效标准。诸如人员发展、产品研发及品牌形象之类的长期任务，都应该 考虑在内。你可以参考表9-1来理解长期标准和短期标准结合之后所产生的良好效果。
表9-1判断绩效状:兄的标准
正如你所看到的，我们把这些标准分为三类：卓越绩效、优良绩效和较差绩效。在本章的稍后部分我们将证明将它们作为领导力开发工具的重要性。
目标三，根据领导层级的不同所指定的差异化标准。
最后让我们回到梯队模型的各个层级。标准必须贴近每个层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念，这 一点很童要。这里有一个例子来说明企业如何设定标准。在相当数量的员工被辞退之后，很多新员工替补了他们的位置， 这家企业准备从子公司中选拔人员来部分童建其领导梯队。因为这些新的领导者来自于不同的子公司，管理层想让所有人 都依照同样的标准工作。如果没有根据领导层级加以细分的统一标准，就不可能把这些新领导者培养成真正有效的领导 者。下面是三个层级的领导者如何有效应用战略工具开发全面的缋效标准：
集团高管确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件，分配资源以支持长期和短期的 缋效。
事业部总经理在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条 件。
事业部副总经理了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，修改职能计划来支持战略的变化。
这些标准能将各个层级连接起来，并有效消除职责断裂和重叠。正如你所看到的，这三个领导层级的领导技能、
时间管理能力和工作理念将各个缋效标准具体化了。
