观察事业部总经理在领导力转型中是否存在困难，需要丰富的经验，因为这种迹象并不明显。举例来说，如果在 业务
经营上有困难，他不会到处抱怨，也没有哪位聪明的领导者会贬低
电子商务的作用。当事业部总经理勉为其难时，这 种征兆就会变得明显。他们比其他任何领导层都更有可能做持久的、难以完成的工作。
下面是一些常见的在该转变过程中遇到麻烦的征兆。
缺乏激励的沟通似乎新职务带来的困难让领导者变得“词不达意”了。担任职能经理时，说起话来慷慨激昂，头 头是道，5见在却难以激发团队成员。他们出现了 “语言障碍”，过去，他们与员工使用共同的职能部门语言，5见在却要找 到适合各个职能部门的语言。问題的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因而也没有学会用一种全新的、令 人激动的方式来讲述它。在面对团队或一对一的谈话中，他们都没有找到合适的参照系把话讲得清清楚楚。
没有能力组建强大的团队因为工作的复杂性、不熟悉和工作量很大等因素，事业部总经理建立起有效的团队至关 童要。然而，有的事业部总经理会坚持做“独行侠”，这种心态的昔遍现象是，直接下属太无能，他们经常表现出对某个 部门的偏爱(他曽经工作过的部门)，对其他部门的疏远。也有可能是由于事业部总经理不能理解和激励事业部副总经理， 和他们一起努力工作，当他们在一起工作时互不信任。有时候，他们相互争吵不休。如果事业部
管理团队喜好争辩、互不 信任、效率低下，这就表明总经理工作失职。最后，有些总经理不知道如何从外部招聘到优秀的团队成员。
另一种情况是，他们是通过产品或技术来运营业务，而不是通过人员。事业部总经理不是依靠管理团队去处理业 务问題，而是亲自处理产品和技术的具体问題，他们仍然处在个人贡献者的状态。这种行为不仅影响事业部副总经理发挥 作用，也让事业部总经理自己难以集中精力从事战略性的工作。在这方面存在问題的事业部总经理，是不可能被提拔为未 来公司的首席执行官的。然而，有些事业部总经理虽然也是通过管理产品和技术来经营业务，也能进入公司高层，但他们 通常是通过猎头公司来实现的。
没有掌握业务赚钱的技巧作为事业部总经理，他们的职责是通过业务来赚钱，并且提髙
投资收益。然而，很多事 业部总经理不明白改善盈利状况的要求是什么，虽然他们在一定程度上理解盈利的要求，但是他们不能把这种要求转化为 正确的行动。例如，从
生产运营或者
财务部门提拔的新任事业部总经理，有时对客户的要求感到困惑，错误地认为这就是 盈利的关键，而没有看到完整的价值链。他们仅仅关注某一个环节，因此低估了销售部门的作用。
不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。要理解，就需要下功夫，也就是要承认自己在这方面的无知，找到值得信赖的相关
专家，主动询问更多的问題。从熟悉一个部门的领导者，转变为管理不熟悉的跨部门业务， 是一个巨大的挑战。有些事业部总经理很容易滥竽充数，而不是全力以赴、虚心学习，弄清业务成功的关键流程。事业部 总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并且乐意把工作交给具有这方面专长的人去做。
时间管理问題如果事业部总经理一味走马观花地从一个部门到另外一个部门，根本没有时间与核心人员讨论问 題，那么他肯定会遇到麻烦。事业部总经理经常遇到时间管理问題，他们难以在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平 衡点，原因在于他们还受到先前工作岗位带来的
思维影响，总是希望做更多的事情。他们热衷于事必躬亲，而不是打造髙 效的团队，幷把具体工作授权给他们。成功的关键在于，事业部总经理要做那些从整体业务的角度来看应该优先做的事 情，既能创造短期的业绩，又能创造长期的业绩。
忽视“软环境”忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的童要性。结果，他们不愿意在企 业文化建设方面投入时间、精力和资金，明确组织的工作理念。对事业部总经理而言，他们是企业文化的监护人。然而， 他们却常常忽视企业文化的建设或者把这顶工作放在次要的地位。
