美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曽进行过一顶有趣的试验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区。
其中一辆原封不动地停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区；而另一辆则摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的布朗克斯街 区。结果怎样呢？
停在中产阶级社区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。
后来，詹巴斗把完好无损的那辆汽车敲碎一块玻璃，结果仅仅几小时这辆车就不见了。
以这顶试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了一个“破窗理论”。他们认为：如果有人打坏了 一栋
建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这些窗户 就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”在社会治安综合治理以及反腐败中的作用是显而易见的，在企业
管理中也有着童要的借鉴意义。它 给
管理者带来的启示就是：要如何处理第一个破坏制度的人。
一些管理者大概会说：那要看是什么事情了，大的错误当然不能姑息，但是一些无伤大雅的小错误，就用不着小 題大做了吧，为芝麻小事兴师动众，实在多此一举。殊不知，这种观点是最要不得的。
和一幢摩天大楼相比，火柴小得微不足道，但是要毀掉一幢摩天大楼，一根火柴就足够了。还有国外那句著名谚语“ 一个马掌钉毀了一个国家”，都告诉我们：很多事情看着小，作用却一点都不小。所以，管理者对待随时可能发生的 一些“小奸小恶”的态度，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”，小題大做的处理是非常必要的。
这是发生在一家以极少开除员工著称的美国公司里的故事。一天，熟练车间工人杰瑞在切割台上工作了一会儿之 后，为了加快进度，赶在午休之前把工作量完成三分之二，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，因为没有了防护挡 板，收取加工零件就会更快捷。
大约过了一个多小时，杰瑞的举动被走进车间巡视的主管逮了个正着。主管顿时雷靈大发，不但要杰瑞马上将防 护板装上，还站在那里偾怒地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，杰瑞以为结束了，没想 到，第二天一上班，有人
通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的
总裁办公室里，杰瑞听到了要将他辞退 的处罚
通知。
总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现的利润 公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他 说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。
这家公司本来以从不轻易开除员工著称，现在却因为这么一件“小事”就开除了一个熟练技工，却没有人认为他 们的做法是小題大做，包括当事人自己，因为他“打碎了建筑物上的第一块玻璃”。
千里长堤，渍于蚁穴◊再严明的法纪，也经不住人们一次又一次的违反和破坏。为了维护制度，管理者必须及时 处理第一个以身试法的人，而且还要从严处理，这叫杀鸡儆猴。
管理者要通过杀鸡儆猴的方式确立制度的权威，必须有两个前提：一是“鸡”的选择。惩罚下属是需要看情况 的，因为下属犯错误的原因也各有不同。如果一个员工因为入行没多久不熟悉工作流程而犯错误，或者因为一时疏忽犯下 错误，并非可以为之，这叫不知道或者不小心，是所有企业都无法避免的。管理者惩罚这样的人，相当于否定了员工为了 学习而付出的努力，很有可能使员工离心，得不偿失。真正应该选择重罚的，应该是那种明知道制度如何，行为上却在违 反制度的人，他们才是真正打碎玻璃的人，也是即将带来恶劣影响的人，只有童罚这样的人，才能起到管理者希望看到的 效果。
第二个前提是准确的时机。并不是所有时候管理者都需要杀鸡儆猴的。当公司里所有员工士气正旺，千劲十足的 时候，管理者忽然心血来潮捕风捉影地找了一个员工的麻烦，其他员工的积极性就很容易被挫伤。只有当军心涣散，所有 人都没有前进动力的时候，管理者才需要刻意制造一点紧张的气氛，而杀鸡儆猴，无疑是很不错的方式，既可以打击出头之鸟，维护制度，又能让员工感受到压力，从而产生新的千劲。
