在工作中，有很多工作都是以团队的形式开展的。例如，企业内部高层经理人员在一起工作是一个团队，企业内 部一个单独的部门也是一个团队，临时组织到一起的也是一个顶目团队。
而如何打造精诚合作的团队？什么样的团队才是一个优秀的团队？如何使团队成为优秀的充分合作的团队？
这几个问題，是大多数经理人都想知道的。
那是因为大家都知道，只有拥有了一个可以相互全力配合的团队，才可以将企业做到最好，才可以将企业做大做 强。
其实只要两个以上的人为了共同的目标和任务组织到一起，就可以成为一个团队。不管它是一个永久性的部门，
还是临时组成的，又或许，它要跨很多部门。
在团队工作中，最让人头疼的无疑就是跨部门团队之间的合作问題了。一个部门作为一个团队的凝聚力要远远大于跨部门团队的凝聚力。因为在同一个部门，大家都是为了同一个目标，团队的领导直接就是凝聚力的核心，这个核心好 像一块磁石一样，可以将大家的团结意识吸引过来。因为领导者很容易在
管理中对成员有直接的观察，这种观察直接关系 着下属的奖金，甚至是去留问題。
这样的情况在横向的跨部门的团队中是比较难出现的。
一般部门内部的事情还是比较好处理的，可是一旦捗及很多部门，处理起来就没那么容易了。特别是相互之间的 利益、目标发生冲突的情况下，就会有很多部门借口说自己跟这件事没关系，现在没时间，你没权力管这件事，这些都是 影响团队工作的障碍。
提供一个好的管理制度、好的管理思想、好的管理模式，这看起来容易，但执行起来并非易事。很多
企业家在发 展一个企业的时候，第一件头痛的事情就在“用人”上面。
而且公司中的“顶目经理”很难发挥顶目经理这一职位的真正作用。比如，团队本身的企业文化很弱，也就是说 大家对企业文化前景没有明显的认同感，也不可能是个具有良好执行能力的团队，因此团队的带领人也就无法正常发挥其 职能职责。
-句话，这是一个权力基础的问題。横向部门之间为了达到同一任务而组成团队的日报，由于相互之间没有直接 利益从属关系，而团队领导又没有被赋予职位权力，这时就只有凭个人的
专家性权力和参照性权力来使工作前进，此时就 看团队领导的个人魅力和影响力了。
例如，把一千多人组织起来参加大型活动时就比较复杂了。需要调动相关的资源，而老板没有明确说让你做此事 的管理人，但又是
人力资源部必须去做的时候，你就会遇到很多阻碍。此时你就要想办法克服一切阻碍，把这次的活动办 得漂亮。
那么，怎样才能打造出一个全力配合的跨部门团队？
首先是团队的凝聚力和执行力。要想配合好，就必须建立相互间的信任，这样才会互相配合且有默契。为团队工 作要尽心尽力，这就是一种团队精神。要提高团队的凝聚力，领导人就必须知道如何传递信息以及了解员工的真实想法， 对团队有损害的事情要及时解决。
虽然团队的统一目标很童要，但团队的亚文化也很童要。也就是说团队的“政治思想工作”同样也要做好，使团 队保持团结一致。
很多人认为没必要把时间浪费在政治思想工作上。其实不然，“磨刀不误砍柴工”，说的就是这个道理。有很多 团队只要求尽快完成任务，从没想到团队成员在思想上达成一致、取得共识的重要性，导致很多事情要从头开始做起，反而使团队的效率降低了。所以，“心急吃不了热豆腐”，首先在文化上要得到员工的认同，再团结一致完成任务。 其次，横向的团队，要随时明白员工的需求是什么，从而让员工知道团队的目标是什么。
至于跨部门，不能有本位主义的互相指责，应该把精力放在工作上如何做才会做得更好。
同时团队中人的匹配是很童要的，作为领导要对每一位员工的性格和特质有充分的了解。观察他们的特质和
思维 方式，通过这些确定人员分工和工作安排。
有时候信任会带来动力，你相信团队成员的能力，成员就会给自己设置压力，全力以赴地完成任务。
