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培训怎么设计？怎么组织？怎么让学员和领导都满意？如何做出性价比最高的
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培训？领导力培训是不是就等于花钱最多的培训？带着有课会员的问题，周四有课请到陈凯波老师为大家进行了一次领导力主题的分享，当时的
课程介绍见：领导力项目助力管理者角色转型 | 周四有课，今晚开讲
1、从痛点开始
说到痛点的时候，大家或许会有更多的共鸣。现在虽然整体的经济形势增速放缓，但实际上各企业的业务应该说还是在不断的发展，或者是变化。我们看到大量的85后，甚至90前后的新员工走上了基层管理的岗位，对他们来说是一个全新的生机和挑战。
那对我们的
人力资源管理者，和培训的负责人来讲，同时也面临挑战，就是过去的玩法可能失灵了。那旧有的项目不见得能够引起他们的共鸣，隔在管理者和独立贡献者之间，这道鸿沟如何帮他去跨越呢？
实际上，有非常多的话题可以去探讨。比如，大家再熟悉不过的领导梯队理念，这也被奉做领导力培训的圣经。相信在座的各位如果在开发领导力课程的话，都会用到这样的理念。无论是今天的分享，还是在我们日常的工作当中，更要注重中基层管理者的培养。实际上，到了总监和总监以上层级，这确实是一个头疼的问题，因为他们有经验，需要更高层的指导。
但对于大量的中基层管理者来讲，我们可以驾驭的非常好的，能够开展这些项目的板块。大家都知道，领导力里边对于管理者的转身来讲，有两个非常重要的转身阶段，其中一个阶段是从职能领导，向总经理去转换。他在上面没有人能够帮他
决策，他就是那个天了，这个时候他要承揽所有的责任，这个是其中一个转型的难点。而另一个转型的难点，就在于由独立贡献者向一线经理的转换，就是他第一次担任管理者。如果他第一次担任管理者，没有很顺利，或者产生了阴影的话，很有可能对未来的领导力之路，产生影响，至少是会影响他们领导力提升的脚步。
这时候涉及到转身这个理念，转身就像我们在赛车道上的弯道技术，或者弯道超车一样。作为我们的独立贡献者，向一线经理人转型的时候，如果还沿着直道去奔跑的话，那他就会冲出赛道，这时候他必须要进行转身的动作。如果转身不利，那么有可能过去的成功就成为未来失败的隐患，也就是成功成为失败之母。可见，领导力的转型是格外重要的。
2、转型是关键的契机
对领导力培养整个项目来讲，转型恰恰是领导力培养的最关键契机。说转型是最关键契机是因为他在岗持续一段时间之后，适应了环境，同时他也自如的运作了各项业务，这时候他就疲了，可能也比较忙了。这时你再给他领导力的培养，或者相应的干预的话，他就不会产生很大的感觉。那只有在他即将被提升，或者刚刚成为管理者，被任命的时候，他就会诚惶诚恐在你的项目里边，就会更加的投入，或者是言听计从，所以说，这个是我们作为领导力培养，一个最为关键的契机。
3、领导力培养的项目怎么理解、怎么看
大家都说，有员工新任经理，我给他上了一天的课，这算不算？或者说市面上有成熟的课程，两天三天回去了，这个上完就回去了，这算不算？广义上来讲，这些都可以称为项目，但实际上，作为一个培养项目，我们更愿意把它当作一个相当长的一个持续周期。在这个周期当中，我们提供混合式的学习内容，既包括课程，也包括在线，包括行动学习等。通过多元化的学习手段组合，来为我们的培养对象，提供丰富而有针对性，喜闻乐见的学习旅程。
第一大问题，制定项目。
这里边领导力的培养项目，我想就不再局限于单课，或者是课程的拼凑，更多的是发挥我们作为培训管理人员甚至是顶层设计的智慧，把我们整个培养项目，能够结合需求，制定好。
所以，后边的话题，我们都结合着如何来开发这样的项目来分析。可能大家看到题目就关心，怎么能少花钱多办事？是吧？实际上我想，我们练好内功，好多的事情，会迎刃而解。
其实大家这时候又会说，我还是有痛，当然这些的痛不局限于我们在今天说的。其实，现在领导力的培训，更多的是课程的组合，所以太依赖我们的老师，依赖我们的引导员，特别是外部的。如果遇到一个好老师，整个的场面就好办了，大家的好评也会给我们项目增彩。
第二大问题，积极性。
由于各方各面的原因，他们并不像我们期待的那样，投入到培养项目当中来，这就好像说给他们做了一顿满汉全席，一顿大餐，但他们可能因为忙，因为有更多的关注点，因为本身到了这个能力之后，我觉得不是刚需。那这时候，他并没有多大的胃口。
第三大问题，就是现在的标准化的内容。
其实我们的老师很好，其实我们的学员有经验，投入的也高，那我们的学习内容能不能跟我们的培养目标相结合，真的能够帮到企业？
往往是我们的培训经理或者人力资源人员和供应方说出他的真实的需求，说我要达到这个目的，但往往这个供应商会向他最熟悉，或者最擅长、最好的资源去引，以能够促成这种合作。实际上，这时候，缺少针对性。可以说
通知百病的学习内容，就会让我们对工作的改进和帮助，打个折扣，我不知道这三个方面是不是大家最痛的。
4、领导力培训项目的三大误区
第一误区：上课就成了唯一救命稻草。
对于领导力来讲，一个过往的认知或者说现在领导力里边的一些误区和困局，就是大家会认为，培训就是上课，别的手段因为学员不来到课堂，我们无法驾驭他们，都形同虚设。这时候，上课就成了唯一救命稻草，能够帮到培训部门，来去开展相应的项目。
第二误区：外来的和尚好念经。
一些有了一定积累的企业大学培训经理，他就会说，这些内容实际上我们自己都能搞的很好了，只不过是我们要借助外力，外来的和尚好念经。都让我们自己做，其实也做不过来，所以这个时候，他就觉得，我们自己能做的，但是出于各种需要，还是要请外部来交互，这个时候也形成一种互相之间没有形成很好的联动。
第三误区，学员想要的才是需求。
实际上跟刚才说的第三条有点像，就是培训需求这块到底准不准？实际上培训需求是从多方面来的，相信大家都也有感触，有时候我们做调研，找几个学员，找几个刚上来的基层管理者。对他来说，到底是不是培训需求，我想这里边，不能完全的画上等号。
从需求的四个层次来讲，实际上业务要求、绩效要求、学员的学习要求和学员本身的一些个性化诉求，这四个层面来讲，学员想要的，其实是底层的两个层面，是他想学什么，和怎么学的问题。最主要的还是要看，他的领导和整个业务单元的领导，他们要想把这些学员培养成什么样子，达到什么样的绩效要求，支撑怎么样的业务发展。
所以，这个时候学员想要的不见得是培训。
5、培训经理作为内部顾问，服务的客户是谁
是有很多业界的项目设计的方法论来支撑我们的。大家会想到很多有名的方法论，在中国炒的比较热的，比如说ADDIE，比如说后来现代的6B，以及现在还转化出敏捷开发等。实际上，万变不离其宗，都是对于需求架构培养内容、活动以及实施和评估方面的要求。这里边，我向大家展示的粒子模型实际上也是对我触动最大的。这个模型来自于美国一位讲师，也是美国的APD里面的讲师中的讲师。
那么她就提出来，她的粒子模型自上而下就是五个词段组成的，英文的词来组成的，分别要奠定基础，其实这里边强调的就是要对于发展的目标，来进行相应的很好的设定以及驱动因素，是不是真需求，大家有没有动机。第二块就是展望未来，实际上在说什么，在说产品分析，获得高管的支持。第三个方面，就是行动计划，这里边就包括项目的设计和实施计划，第四个是设计发展要素，这里边实际上讲的就是多元化的培养项目的设定，最后一个持续跟进，就是学习跟进和效果的评估。
大家看到，这个打破了ADDIE，用全新的视角去看待我们领导力项目的设计。可以作为我们一个开天窗的方法论来展开思考。这里边，我简单说几条，第一个就是领导力哲学，实际上企业如果从它开始引进领导力的理念和项目，开始通过各方来去做项目，最终实际上形成自己的培养模式，这个时候我们叫做领导力的培养哲学。如果有了这个哲学的话，实际上这个企业的人才培养特别是领导力培养体系，应该说是已经独具自身的特色，已经成形了。
6、如何获得高管的支持
这个我相信大量的项目里边也都涉及到。能不能项目里边让高管来做发起者，能不能让高管来做讲师，能不能参加的行动研讨会，或者是年终的总结汇报。如果这些关键时点，高管能够参与的话，那说明他们对这个事情还是真的关注的。
当然前面我们也强调说，培训无用论，或者能不能抓住培训学员真实的需求，如果抓不好，可能对我们的工作信仰都会产生影响。我想，如果我们找到很好的路径和方法的话，还是能够把这个工作做扎实，做出彩。让我们的工作出彩，实际上最基础的要求可能也比较难，就是让我们能够去设计出来有着比较好体验的项目，为我们的领导力的培养对象应提供比较好的学习历程。
大家看到这张图，实际上面就是一条主线，这条主线可以是中长周期的培养项目，它不是几天，也不是像中欧长江这些商学院，有名的商学院，他们每个月上几天课。实际上应该是一个线上线下组合，课程和实践相结合的混合制项目。
我们看到，这个项目里边既包括了人从哪儿来？包括了个人培养计划IDP，也包括了课程和学习跟进，是一个比较全面的项目。企业如果在苦心
经营如何做好它的培养体系的建设，打它的课程体系运营体系，倒不如扎扎实实的做好一两个培养项目。
当我们的培养项目能够做到三五个，面向关键人群的有价值的项目时；当我们的培养项目能够坚持两三年，逐渐的成形，逐渐的产生内部影响。这时候起到的作用，实际上就在带动我们的体系构建。好的培养项目，会带动我们的各个体系，包括课程，讲师，包括学习性的建设。同时，也带动我们企业大学和整个培训系统内人员的能力提升，各方面能力提升，这样的情况之下，我们经过积累，才是一个非常有底蕴的培养体系的全面建设。
